Monthly Archives

October 2020

Cum facem față rezistenței la schimbare? 7 pași pentru o schimbare de succes

By Blog No Comments

În ciuda celor mai bune intenții, schimbarea nu este primită întotdeauna cu brațele deschise, la cei mai mulți oameni apare mai întâi sentimentul de respingere a ideii de schimbare sau așa numita, rezistență la schimbare. Există mai multe aspecte care pot explica eșecul schimbării și opoziția în față schimbării. Iată cum putem privi schimbarea și cum îi putem face față.

În primul rând schimbarea organizațională este o schimbare care vizează oamenii, indiferent dacă în aparență vorbim despre înlocuirea sistemelor, proceselor sau structurilor.

Orice schimbare ce implică oamenii, în orice fel, trebuie să ia în mod obligatoriu în calcul și schimbarea oamenilor. Fiecare persoană implicată în procesul schimbării suferă o perioadă de tranziție personală, care uneori poate presupune anumite pierderi, alteori restrângerea puterii sau prestigiului sau chiar diminuarea  resurselor/veniturilor.

Cu cât schimbarea este mai ușoară pentru oameni, cu atât se relevă mai repede beneficiile schimbării, și astfel ea va preluată și aplicată.

Curba schimbării  este un model care oferă o interpretare a efectelor personale pe care le presupune schimbarea. Originea modelului este atribuită lui Elisabeth Kubler-Ross care a creat un model al schimbării/adaptării în situații de viață traumatice, dar fiind un model des folosit are în prezent mai multe variante și adaptări. Acest model are relevanță pentru schimbările percepute ca fiind intens negative. Dacă schimbarea este percepută ca fiind un eveniment puțin îngrijorător, neutru sau pozitiv, atunci aceste etape sau parte din ele sunt mult diminuate sau chiar nu au loc.

Curba schimbării descrie stadiile prin care trec oamenii în efortul lor de a se adapta transformărilor. Psihul uman funcționează în același fel: suntem frustrați și simțim inevitabil durerea pierderii, chiar daca este vorba doar de status-quo. Psihiatrul american Elizabeth Kübler-Ross, pe baza cercetărilor sale, a identificat cativa pasi prin care experimentam schimbarea,pornind de la gestionarea durerii:

Curba schimbării

Prima reacție în fața unei schimbări neprevăzute sau nedorite este aceea de șoc și negare. Când o persoană află despre o pierdere (chiar daca acesta urmeaza sa aiba loc) are un șoc. Neînțelegere, dezacord, neîncredere că acest lucru i se poate întâmpla (“Această este o greșeală”, “Nu poate fi adevărat”, “Acesta este un vis”). 

Negarea faptului că s-a întâmplat este o încercare disperată de a se proteja de realitate, de a-și păstra viața și pacea anterioară. Odată ce se confirmă decizia/contextul schimbării, oamenii trec în stadiul următor și dezvoltă reacții de furie sau frică. În general aceste trăiri sunt determinate de frica unor consecințe negative. Ca urmare oamenii tind să reziste activ și să protesteze în fața schimbării. 

În plan organizațional protestele cauzate de frica schimbării pot duce la disfuncții importante în cadrul proceselor. În cazul în care disfuncțiile nu sunt gestionate ele se pot amplifica, conducând la o dezordine a întregului sistem. În acest stadiu, oamenii pot recurge chiar la a se autodistruge, conștient sau nu, de dragul de a-și arată că lucrurile pot funcționa așa cum ei știau și că agentul schimbării nu are dreptate. 

Sentimentul puternic de furie este o reacție la distrugerea a ceea ce era important și valoros pentru ei (inclusiv confortul), dorința irepresibilă de a pedepsi pe cei care sunt implicați în această distrugere. Deși uneori oamenii se opun schimbării din cauza încăpățânării sau lipsei de viziune, trebuie înțeles că acestea nu sunt singurele motive posibile, pentru unii oameni schimbarea chiar poate implica, în scenariul mental, consecințe negative importante pentru ei. Atât timp cât oamenii rămân în acest stadiu al curbei schimbării, schimbarea nu are succes, cel puțin nu pentru cei care se simt amenințați de către aceasta.

 În general, oamenii merg mai departe într-o etapă în care se simt descurajeati: nu doresc să vadă pe nimeni, nu vor să facă nimic. Gândesc despre viitor numai într-o lumină sumbră, simțind o lipsă de speranță. O stare depresivă se poate extinde și poate avea consecințe riscante atât la nivel personal cât și organizațional.

 În următoarele stadii oamenii sunt mult mai puțin concentrați pe ce au pierdut și încep să fie atrași de noile oportunități ivite și să manifeste interes față de schimbare. Indiferent cât de puternică este durerea pierderii, la un moment dat oamenii vor începe să realizeze și să accepte noua realitate, să înțeleagă că schimbarea este inevitabilă și trebuie să continuăm într-un alt mod. Vor începe să controleze situația și să ia noi decizii, conforme cu noua realitate.

 Oamenii încep prin a testa și explora  ceea ce înseamnă schimbarea. Astfel, ei învață direct din realitate ce poate fi bun sau mai puțin bun pentru ei și descoperă cum se pot adapta la noile condiții. Oamenii nu doar acceptă schimbarea, dar și încep să se angajeze activ în desfășurarea ei. Ei își reconstruiesc felul de a fi, de a relaționa cu ceilalți. Doar când oamenii ajung în acest stadiu al schimbării se poate spune că se pot culege beneficiile schimbării și de abia din acest moment poate începe perfecționarea lor în noile metode.

7 pași importanti în procesul de schimbare:

1. Identificarea nevoii de schimbare

  • Analiza contextului
  • Stabilirea targetului și a obiectivului concret de schimbare
  • Stabilirea strategiei de atingere a obiectivului

2. Pregătirea schimbării

  • Stabilirea strategiei, prin consultanță cu o echipa multidisciplinară
  • Analiza riscurilor și stabilirea metodelor necesare pentru a diminuarea și evitarea acestora
  • Analiza elementelor necesare schimbării și pregătirea argumentării
  • Identificarea ambasadorilor de schimbare – leader formali și informali
  • Estimarea costurilor

3. Decizia schimbării

  • Validarea pașilor necesari în schimbare – prioritizarea etapelor
  • Stabilirea responsabililor pe fiecare proces
  • Stabilirea datelor limită pentru fiecare etapă din schimbare

4. Comunicarea schimbării

  • La nivelul managementului companiei
  • La nivelul managementului de secție/departament
  • La nivelul de execuție
  • Concentrarea atenției pe categoriile de susținere a schimbării și pe categoria pasivă pentru a o atrage mai ușor spre schimbare. 
  • “Alianța” cu early-adopters  in vederea  susținerii schimbarii. 

5. Pregătirea și suportul oamenilor pentru schimbare

  • Asigurarea înțelegerii obiectivului de schimbare
  • Asigurarea suportului leaderilor informali
  • Call in action pentru cei care nu sunt implicați, însă nu sunt impotrivă
  • Formarea oamenilor/asigurarea echipamentelor pentru schimbare
  • Suportul oamenilor pe perioada curbei de schimbare
  • Testarea noilor echipamente/procese/metode
  • Motivarea oamenilor pentru schimbare
  • Intelegerea clara a actiunilor din planul de schimbare
  • Intelegerea rolurilor individuale

6. Implementarea schimbării

  • Asigurarea angajamentului constant al oamenilor pentru  integrarea noilor metode
  • Asigurarea coerenței proceselor în cadrul noului context
  • Responsabilizarea corectă – fiecare persoană știe exact ce are de făcut
  • Analiza procesului de schimbare și feedback permanent
  • Evaluarea periodică a factorilor implicați în schimbare și a rezultatelor obținute
  • Adaptarea la noile practici
  • Implementarea efectivă a schimbării la nivelul leaderilor – Walk the talk

7. Perfecționarea

  • Asigurarea faptului că schimbarea este sustenabilă pentru termen mediu-lung
  • Învățarea unor tehnici mai performante
  • Identificarea unor metode potrivite de eficientizare
  • Valorizarea expertizei

Disfuncționalități posibile în procesul de schimbare:

  • Oamenii nu rezonează întotdeauna cu ceea ce îi inspiră și îi motivează pe managerii lor. Managerul trebuie să găsească o poveste prin care să trezească interesul echipei sale;
  •  Oamenii nu înțeleg schimbarea („Ce se schimbă?”, „Cum se schimbă? ”, „Când și unde are loc schimbarea?”, „De ce?”) sau nu sunt motivați să facă schimbarea, nu vad beneficii clare pentru ei și pentru organizație. Managerul trebuie sa ii faca sa inteleaga beneficiile schimbarii atat la nivel individual, cat si la nivel de organizatie.
  • Managementul nu arată angajament în schimbare, nu crede cu adevarat în schimbare. Managerii trebuie sa fie 100% angajati in schimbare, inca din faza pregatirii pentru schimbare.
  • Oamenii nu au încredere în echipă, în management, nu au vizibilitate asupra procesului de schimbare la nivel global; Schimbarea trebuie sa inceapa de la increderea in proces si in agentul de schimbare.
  •  Nu se evaluează corect dacă oamenii și compania este pregătită de schimbare. Dacă au mentalitatea, competențele, abilitățile și procesele necesare schimbării. Procesele, echipamentele și sistemele necesare schimbării trebuie să fie implementate, iar oamenii să aibă acces la acestea;
  •  Toate persoanele implicate în schimbare trebuie să fie în același punct și să-și înțeleagă clar responsabilitățile și acțiunile, dar și direcția în care se îndreaptă, cât și felul în care schimbarea contribuie la atingerea obiectivului pentru ei. Mai mult decât atât, oamenii trebuie să înțeleagă clar CUM pot să contribuie la schimbare, ce este necesar să facă atat in momentul prezent, dar și în viitor;
  • Persoanele care au un rol de modelator, în care oamenii au încredere, nu sunt  primii care implementează schimbarea astfel încât oamenii să îi poată urma. Leaderul trebuie sa fie primul care acționează conform noilor proceduri;
  • Nu se celebrează succesele mici în cadrul procesului de schimbare pentru a da încredere și entuziasm, marcând faptul că schimbarea are loc și se întâmplă lucruri în direcția potrivită astfel încât oamenii să fie motivați să continue; Este necesara cultivarea succesului la nivel individual si de organizatie.
  • Schimbarea nu este întreținută cu energie și motivare pe întregul proces. Chiar dacă începe cu dinamism și motivație, voința obosește și trebuie reactivată de către leader prin încredere și apreciere;
  • La final nu se vorbește despre rezultate obținute, nu există evaluarea contribuției și un management al consecințelor corect. Managementul consecintelor este confirmarea succesului sau esecului oricarui proces de schimbare.

A sosit vremea schimbărilor! Cum produci schimbarea în organizație?

By Blog No Comments

Articol scris de Ștefania Gugu

Anul  2020  a venit cu o schimbare nu doar în plan social, dar și în plan organizațional. Multe dintre organizații au trebuit să ia decizii drastice pentru a putea face față crizei sanitare generată de pandemia SAR-CoV-2. 

Dacă ai trecut prin acest proces de schimbare sau urmează să implentezi un plan de bătaie pentru anul 2021 și nu știi ce pași ar trebui să urmezi sau cum să implementezi schimbarea în organizația ta, îți vom oferim câteva sugestii.

În viața unei organizații se  declanșează  momente de criză ce duc la demararea unor noi direcții. În masura în care sunt bine gestionate acestea pot   determina  inovare și o perfomanță mai mare în rândul angajaților și pot chiar revitaliza relația cu clienții.  Vorbim deci despre managementul schimbării.

Managementul schimbării reprezintă un set de procese, instrumente, tehnici, metode  și abordări logice și sustenabile în trecerea spre o nouă etapă satisfăcătoare pentru realizarea unei stări finale dorite prin schimbare.

Nevoia de schimbare poate fi declanșată de diferiți factori externi și interni ca: apariția concurenței pe piață, extinderea și îmbunătățirea gamei de produse și servicii oferite clienților, îmbunătățirea infrastructurii organizaționale, dezvoltarea capacităților și abilităților angajaților,  restructurarea organizației, regenerarea culturii organizaționale etc.

În derularea procesului de management al schimbării este important să avem înainte un plan bine stabilit și să înțelegem procesul de schimbare al organizației ca o mobilizare prin implicarea directă a întregului personal, cât și printr-o eficientizare a comunicării pe întreaga perioadă a desfășurării procesului, dar și după finalizarea lui.

Primii pași în procesul de schimbare

În primul rând, atunci când dorim să producem o schimbare în cadrul organizației, aceasta nu trebuie realizată în mod aleator și cu atât mai puțin să fie gestionată de către o singură persoană. 

Planul sau proiectul schimbării constituie un prim pas la începutul oricărui demers pe care ni-l propunem. Procesul de planificare trebuie să aibă scopuri și obiective bine stabilite și înțelese de catre toți cei implicați în schimbare, iar totodată, planul urmărește ca acțiunile realizate să fie rezultatul deciziilor. Astfel,  vom ține cont de câteva aspecte care ne vor ajuta să operaționalizăm corect planificarea, precum: 

  • Ce trebuie făcut?; 
  • Când trebuie făcut?;
  • Unde trebuie făcut?;
  • Cum trebuie făcut?;
  • De către cine trebuie făcut?;
  • Cu ce resurse trebuie făcut?.

În demararea oricărui proces de schimbare formarea unei echipe a schimbării care să se ocupe de realizarea, demararea și monitorizarea planului de acțiune este extrem de importantă, întrucât echipa trebuie să fie formată din reprezentanți atât de la nivelul conducerii organizației, cât și de la nivelul fiecărui departament, astfel încât etapele care vor trebui parcurse să nu afecteze activitatea unui departament sau să ducă la un posibil eșec la finalul sau în timpul procesului de schimbare.

Planificarea schimbării trebuie realizată astfel încât să genereze câștiguri rapide, despre care Richard Newton, consultant în business, spune că sunt elemente esențiale în managementul schimbării, cu precădere la momentul incipient desfășurării procesului, cu scopul de a produce beneficii  într-un interval scurt de timp. Importanța acestora constă în faptul că au rezultate imediate, ceea ce va permite continuitatea procesului de schimbare, iar un alt factor semnificativ, este câștigarea încrederii personalului față de proiectul schimbării.      Tot Richard Newton spune că etapizarea este un alt factor important în cadrul planificării, întrucât defalcarea proiectului în intervale de timp bine determinate și care nu vor avea ca finalitate o singură dată, va asigura satisfacția prin beneficiile rezultatelor fiecărei etape și va permite controlul și planificarea altor etape premergătoare. Odată stabilite etapele planului de schimbare, vom avea în vedere gradul de influență al planului la nivelul angajaților, prin examinarea rezistenței lor la schimbare. 

Rezistența la schimbare se manifestă prin opoziția oamenilor față de curentul schimbării, iar principalele motive țin de credințe și principii, dar și de o neînțelegere  a motivelor pentru care se realizează, dacă acestea nu au fost prezentate, explicate și argumentate în mod clar. Schimbarea este în mare măsură privită ca o incertitudine, prin trecerea de la cunoscut la necunoscut, care poate genera un impact major din perspectiva angajaților, dar ea poate apărea și în cadrul clienților. 

Rick Maurer, un cunoscut consultant american specializat în managementul schimbării, a realizat un studiu care a arătat că două treimi dintre iniţiativele de schimbare organizaţională eşuează şi că majoritatea managerilor din marile companii indică rezistenţa la schimbare drept cauză principală a eşecului.  Aceste statistici sunt nuanţate de precizarea că problema reală nu este neapărat rezistenţa la schimbare, ci faptul că leaderii planifică şi implementează planurile de schimbare în moduri care generează inerţie, apatie şi  opoziţie în rândul personalului din organizaţie.

Pentru a putea preveni sau combate, după caz, rezistența angajaților la schimbare este important să se realizeze o pregătire a acestora prin comunicare. Pregătirea începe cu conștientizarea apariției nevoii de schimbare până la rezolvarea ei. Astfel, o comunicare permanentă cu angajații presupune explicarea nevoii de schimbare și a etapelor care vor recurge din planul ce urmează a fi implementat, până la adaptabilitatea tuturor practicilor sau noilor reglementări a instruirii angajaților, dacă vorbim despre o perfecționare sau o dezvoltarea competențelor.

Modelul lui Lewin pentru implementarea schimbării

Pentru a-ți face o idee despre cum s-ar desfășura un plan concret de schimbare, îți prezentăm modelul lui Kurt  Lewin care se identifică prin trei  etape  esenţiale: dezghețare, schimbare şi reînghețare

Atunci când se simte nevoia de schimbare primul pas este dezghețarea  stadiului actual în care organizația se află, analizând obiectiv modul în care se desfășoară lucrurile, cu precădere modul în care se realizează procesele organizaționale sau gradul de performanță și intercațiune a personalului. 

După finalizarea primei etape se va contura perspectiva asupra planificării schimbării și care va determina cauzele problemelor, precum și realizarea pregătirii personalului pentru schimbare.

 A doua etapă, presupune implementarea modificărilor dorite și ghidarea personalului  în procesul de tranziție și adaptabillitate la noua formă de după schimbare.

După ce schimbările au fost implementate, măsurate și modificate în funcție de feedback, se trece la etapa finală de reînghețare  sau consolidare a rezultatului schimbării

Consolidarea schimbării

După finalizarea planului, culegerea roadelor sau a beneficiilor va avea loc treptat dezvoltarea noii forme a organizației, care va avea  nevoie de o perioadă de stabilizare. 

La începutul planificării schimbării, am adus în prim-plan importanța comunicării în cadrul echipei de schimbare și totodată, în cadrul personalului. La etapa de consolidare este important ca rezultatul schimbării să se observe la nivelul personalului, cu precădere la nivelul  perfomanței și a modului de lucru. Dacă un angajat, în urma schimbării, nu va avea motive concludente să își îmbunătățească modul de lucru și să aducă un plus în activitatea organizației, tot ceea ce am realizat până la acel moment va fi în zadar.

 Așadar, atunci când ne propunem schimbări la nivelul organizației și a personalului, trebuie să ne gândim și la noi metode de a măsura performanța, dar și la noi mijloace de recompensă pentru munca prestată, ținând cont ca perfomanța dorită să coincidă cu obiectivele propuse. 

Timpul este un factor cheie în momentul consolidării schimbării, de aceea trebuie să oferim personalului posibilitatea de a se adapta în funcție de capacitățile și abilitățile sale. Nu în ultimul rând, pentru evaluarea impactului generat de schimbarea produsă, la un interval de timp stabilit, este recomandat să se realizeze sesiuni de follow-up sau realizarea unor diagnoze organizaționale pentru a observa rezultatele schimbării sau rezolvarea eventualelor eșecuri și trasarea unor noi direcții în activitatea organizației.

Nevoia de schimbare nu trebuie să reprezinte o teamă, ci o provocare și o posibilitate de a evolua și de a putea crește pe scala perfomanței în sectorul de activitate în care organizația activează. Un plan bine stabilit, o echipă orientată spre o bună colaborare și adapatarea metodelor și a tehnicilor de implementare și consolidate a schimbării la nevoile organizației, pot duce spre un real succes în managementul schimbării. 

Cărți de specialitate recomandate: