Cum facem față rezistenței la schimbare? 7 pași pentru o schimbare de succes

By Blog No Comments

În ciuda celor mai bune intenții, schimbarea nu este primită întotdeauna cu brațele deschise, la cei mai mulți oameni apare mai întâi sentimentul de respingere a ideii de schimbare sau așa numita, rezistență la schimbare. Există mai multe aspecte care pot explica eșecul schimbării și opoziția în față schimbării. Iată cum putem privi schimbarea și cum îi putem face față.

În primul rând schimbarea organizațională este o schimbare care vizează oamenii, indiferent dacă în aparență vorbim despre înlocuirea sistemelor, proceselor sau structurilor.

Orice schimbare ce implică oamenii, în orice fel, trebuie să ia în mod obligatoriu în calcul și schimbarea oamenilor. Fiecare persoană implicată în procesul schimbării suferă o perioadă de tranziție personală, care uneori poate presupune anumite pierderi, alteori restrângerea puterii sau prestigiului sau chiar diminuarea  resurselor/veniturilor.

Cu cât schimbarea este mai ușoară pentru oameni, cu atât se relevă mai repede beneficiile schimbării, și astfel ea va preluată și aplicată.

Curba schimbării  este un model care oferă o interpretare a efectelor personale pe care le presupune schimbarea. Originea modelului este atribuită lui Elisabeth Kubler-Ross care a creat un model al schimbării/adaptării în situații de viață traumatice, dar fiind un model des folosit are în prezent mai multe variante și adaptări. Acest model are relevanță pentru schimbările percepute ca fiind intens negative. Dacă schimbarea este percepută ca fiind un eveniment puțin îngrijorător, neutru sau pozitiv, atunci aceste etape sau parte din ele sunt mult diminuate sau chiar nu au loc.

Curba schimbării descrie stadiile prin care trec oamenii în efortul lor de a se adapta transformărilor. Psihul uman funcționează în același fel: suntem frustrați și simțim inevitabil durerea pierderii, chiar daca este vorba doar de status-quo. Psihiatrul american Elizabeth Kübler-Ross, pe baza cercetărilor sale, a identificat cativa pasi prin care experimentam schimbarea,pornind de la gestionarea durerii:

Curba schimbării

Prima reacție în fața unei schimbări neprevăzute sau nedorite este aceea de șoc și negare. Când o persoană află despre o pierdere (chiar daca acesta urmeaza sa aiba loc) are un șoc. Neînțelegere, dezacord, neîncredere că acest lucru i se poate întâmpla (“Această este o greșeală”, “Nu poate fi adevărat”, “Acesta este un vis”). 

Negarea faptului că s-a întâmplat este o încercare disperată de a se proteja de realitate, de a-și păstra viața și pacea anterioară. Odată ce se confirmă decizia/contextul schimbării, oamenii trec în stadiul următor și dezvoltă reacții de furie sau frică. În general aceste trăiri sunt determinate de frica unor consecințe negative. Ca urmare oamenii tind să reziste activ și să protesteze în fața schimbării. 

În plan organizațional protestele cauzate de frica schimbării pot duce la disfuncții importante în cadrul proceselor. În cazul în care disfuncțiile nu sunt gestionate ele se pot amplifica, conducând la o dezordine a întregului sistem. În acest stadiu, oamenii pot recurge chiar la a se autodistruge, conștient sau nu, de dragul de a-și arată că lucrurile pot funcționa așa cum ei știau și că agentul schimbării nu are dreptate. 

Sentimentul puternic de furie este o reacție la distrugerea a ceea ce era important și valoros pentru ei (inclusiv confortul), dorința irepresibilă de a pedepsi pe cei care sunt implicați în această distrugere. Deși uneori oamenii se opun schimbării din cauza încăpățânării sau lipsei de viziune, trebuie înțeles că acestea nu sunt singurele motive posibile, pentru unii oameni schimbarea chiar poate implica, în scenariul mental, consecințe negative importante pentru ei. Atât timp cât oamenii rămân în acest stadiu al curbei schimbării, schimbarea nu are succes, cel puțin nu pentru cei care se simt amenințați de către aceasta.

 În general, oamenii merg mai departe într-o etapă în care se simt descurajeati: nu doresc să vadă pe nimeni, nu vor să facă nimic. Gândesc despre viitor numai într-o lumină sumbră, simțind o lipsă de speranță. O stare depresivă se poate extinde și poate avea consecințe riscante atât la nivel personal cât și organizațional.

 În următoarele stadii oamenii sunt mult mai puțin concentrați pe ce au pierdut și încep să fie atrași de noile oportunități ivite și să manifeste interes față de schimbare. Indiferent cât de puternică este durerea pierderii, la un moment dat oamenii vor începe să realizeze și să accepte noua realitate, să înțeleagă că schimbarea este inevitabilă și trebuie să continuăm într-un alt mod. Vor începe să controleze situația și să ia noi decizii, conforme cu noua realitate.

 Oamenii încep prin a testa și explora  ceea ce înseamnă schimbarea. Astfel, ei învață direct din realitate ce poate fi bun sau mai puțin bun pentru ei și descoperă cum se pot adapta la noile condiții. Oamenii nu doar acceptă schimbarea, dar și încep să se angajeze activ în desfășurarea ei. Ei își reconstruiesc felul de a fi, de a relaționa cu ceilalți. Doar când oamenii ajung în acest stadiu al schimbării se poate spune că se pot culege beneficiile schimbării și de abia din acest moment poate începe perfecționarea lor în noile metode.

7 pași importanti în procesul de schimbare:

1. Identificarea nevoii de schimbare

  • Analiza contextului
  • Stabilirea targetului și a obiectivului concret de schimbare
  • Stabilirea strategiei de atingere a obiectivului

2. Pregătirea schimbării

  • Stabilirea strategiei, prin consultanță cu o echipa multidisciplinară
  • Analiza riscurilor și stabilirea metodelor necesare pentru a diminuarea și evitarea acestora
  • Analiza elementelor necesare schimbării și pregătirea argumentării
  • Identificarea ambasadorilor de schimbare – leader formali și informali
  • Estimarea costurilor

3. Decizia schimbării

  • Validarea pașilor necesari în schimbare – prioritizarea etapelor
  • Stabilirea responsabililor pe fiecare proces
  • Stabilirea datelor limită pentru fiecare etapă din schimbare

4. Comunicarea schimbării

  • La nivelul managementului companiei
  • La nivelul managementului de secție/departament
  • La nivelul de execuție
  • Concentrarea atenției pe categoriile de susținere a schimbării și pe categoria pasivă pentru a o atrage mai ușor spre schimbare. 
  • “Alianța” cu early-adopters  in vederea  susținerii schimbarii. 

5. Pregătirea și suportul oamenilor pentru schimbare

  • Asigurarea înțelegerii obiectivului de schimbare
  • Asigurarea suportului leaderilor informali
  • Call in action pentru cei care nu sunt implicați, însă nu sunt impotrivă
  • Formarea oamenilor/asigurarea echipamentelor pentru schimbare
  • Suportul oamenilor pe perioada curbei de schimbare
  • Testarea noilor echipamente/procese/metode
  • Motivarea oamenilor pentru schimbare
  • Intelegerea clara a actiunilor din planul de schimbare
  • Intelegerea rolurilor individuale

6. Implementarea schimbării

  • Asigurarea angajamentului constant al oamenilor pentru  integrarea noilor metode
  • Asigurarea coerenței proceselor în cadrul noului context
  • Responsabilizarea corectă – fiecare persoană știe exact ce are de făcut
  • Analiza procesului de schimbare și feedback permanent
  • Evaluarea periodică a factorilor implicați în schimbare și a rezultatelor obținute
  • Adaptarea la noile practici
  • Implementarea efectivă a schimbării la nivelul leaderilor – Walk the talk

7. Perfecționarea

  • Asigurarea faptului că schimbarea este sustenabilă pentru termen mediu-lung
  • Învățarea unor tehnici mai performante
  • Identificarea unor metode potrivite de eficientizare
  • Valorizarea expertizei

Disfuncționalități posibile în procesul de schimbare:

  • Oamenii nu rezonează întotdeauna cu ceea ce îi inspiră și îi motivează pe managerii lor. Managerul trebuie să găsească o poveste prin care să trezească interesul echipei sale;
  •  Oamenii nu înțeleg schimbarea („Ce se schimbă?”, „Cum se schimbă? ”, „Când și unde are loc schimbarea?”, „De ce?”) sau nu sunt motivați să facă schimbarea, nu vad beneficii clare pentru ei și pentru organizație. Managerul trebuie sa ii faca sa inteleaga beneficiile schimbarii atat la nivel individual, cat si la nivel de organizatie.
  • Managementul nu arată angajament în schimbare, nu crede cu adevarat în schimbare. Managerii trebuie sa fie 100% angajati in schimbare, inca din faza pregatirii pentru schimbare.
  • Oamenii nu au încredere în echipă, în management, nu au vizibilitate asupra procesului de schimbare la nivel global; Schimbarea trebuie sa inceapa de la increderea in proces si in agentul de schimbare.
  •  Nu se evaluează corect dacă oamenii și compania este pregătită de schimbare. Dacă au mentalitatea, competențele, abilitățile și procesele necesare schimbării. Procesele, echipamentele și sistemele necesare schimbării trebuie să fie implementate, iar oamenii să aibă acces la acestea;
  •  Toate persoanele implicate în schimbare trebuie să fie în același punct și să-și înțeleagă clar responsabilitățile și acțiunile, dar și direcția în care se îndreaptă, cât și felul în care schimbarea contribuie la atingerea obiectivului pentru ei. Mai mult decât atât, oamenii trebuie să înțeleagă clar CUM pot să contribuie la schimbare, ce este necesar să facă atat in momentul prezent, dar și în viitor;
  • Persoanele care au un rol de modelator, în care oamenii au încredere, nu sunt  primii care implementează schimbarea astfel încât oamenii să îi poată urma. Leaderul trebuie sa fie primul care acționează conform noilor proceduri;
  • Nu se celebrează succesele mici în cadrul procesului de schimbare pentru a da încredere și entuziasm, marcând faptul că schimbarea are loc și se întâmplă lucruri în direcția potrivită astfel încât oamenii să fie motivați să continue; Este necesara cultivarea succesului la nivel individual si de organizatie.
  • Schimbarea nu este întreținută cu energie și motivare pe întregul proces. Chiar dacă începe cu dinamism și motivație, voința obosește și trebuie reactivată de către leader prin încredere și apreciere;
  • La final nu se vorbește despre rezultate obținute, nu există evaluarea contribuției și un management al consecințelor corect. Managementul consecintelor este confirmarea succesului sau esecului oricarui proces de schimbare.

A sosit vremea schimbărilor! Cum produci schimbarea în organizație?

By Blog No Comments

Articol scris de Ștefania Gugu

Anul  2020  a venit cu o schimbare nu doar în plan social, dar și în plan organizațional. Multe dintre organizații au trebuit să ia decizii drastice pentru a putea face față crizei sanitare generată de pandemia SAR-CoV-2. 

Dacă ai trecut prin acest proces de schimbare sau urmează să implentezi un plan de bătaie pentru anul 2021 și nu știi ce pași ar trebui să urmezi sau cum să implementezi schimbarea în organizația ta, îți vom oferim câteva sugestii.

În viața unei organizații se  declanșează  momente de criză ce duc la demararea unor noi direcții. În masura în care sunt bine gestionate acestea pot   determina  inovare și o perfomanță mai mare în rândul angajaților și pot chiar revitaliza relația cu clienții.  Vorbim deci despre managementul schimbării.

Managementul schimbării reprezintă un set de procese, instrumente, tehnici, metode  și abordări logice și sustenabile în trecerea spre o nouă etapă satisfăcătoare pentru realizarea unei stări finale dorite prin schimbare.

Nevoia de schimbare poate fi declanșată de diferiți factori externi și interni ca: apariția concurenței pe piață, extinderea și îmbunătățirea gamei de produse și servicii oferite clienților, îmbunătățirea infrastructurii organizaționale, dezvoltarea capacităților și abilităților angajaților,  restructurarea organizației, regenerarea culturii organizaționale etc.

În derularea procesului de management al schimbării este important să avem înainte un plan bine stabilit și să înțelegem procesul de schimbare al organizației ca o mobilizare prin implicarea directă a întregului personal, cât și printr-o eficientizare a comunicării pe întreaga perioadă a desfășurării procesului, dar și după finalizarea lui.

Primii pași în procesul de schimbare

În primul rând, atunci când dorim să producem o schimbare în cadrul organizației, aceasta nu trebuie realizată în mod aleator și cu atât mai puțin să fie gestionată de către o singură persoană. 

Planul sau proiectul schimbării constituie un prim pas la începutul oricărui demers pe care ni-l propunem. Procesul de planificare trebuie să aibă scopuri și obiective bine stabilite și înțelese de catre toți cei implicați în schimbare, iar totodată, planul urmărește ca acțiunile realizate să fie rezultatul deciziilor. Astfel,  vom ține cont de câteva aspecte care ne vor ajuta să operaționalizăm corect planificarea, precum: 

  • Ce trebuie făcut?; 
  • Când trebuie făcut?;
  • Unde trebuie făcut?;
  • Cum trebuie făcut?;
  • De către cine trebuie făcut?;
  • Cu ce resurse trebuie făcut?.

În demararea oricărui proces de schimbare formarea unei echipe a schimbării care să se ocupe de realizarea, demararea și monitorizarea planului de acțiune este extrem de importantă, întrucât echipa trebuie să fie formată din reprezentanți atât de la nivelul conducerii organizației, cât și de la nivelul fiecărui departament, astfel încât etapele care vor trebui parcurse să nu afecteze activitatea unui departament sau să ducă la un posibil eșec la finalul sau în timpul procesului de schimbare.

Planificarea schimbării trebuie realizată astfel încât să genereze câștiguri rapide, despre care Richard Newton, consultant în business, spune că sunt elemente esențiale în managementul schimbării, cu precădere la momentul incipient desfășurării procesului, cu scopul de a produce beneficii  într-un interval scurt de timp. Importanța acestora constă în faptul că au rezultate imediate, ceea ce va permite continuitatea procesului de schimbare, iar un alt factor semnificativ, este câștigarea încrederii personalului față de proiectul schimbării.      Tot Richard Newton spune că etapizarea este un alt factor important în cadrul planificării, întrucât defalcarea proiectului în intervale de timp bine determinate și care nu vor avea ca finalitate o singură dată, va asigura satisfacția prin beneficiile rezultatelor fiecărei etape și va permite controlul și planificarea altor etape premergătoare. Odată stabilite etapele planului de schimbare, vom avea în vedere gradul de influență al planului la nivelul angajaților, prin examinarea rezistenței lor la schimbare. 

Rezistența la schimbare se manifestă prin opoziția oamenilor față de curentul schimbării, iar principalele motive țin de credințe și principii, dar și de o neînțelegere  a motivelor pentru care se realizează, dacă acestea nu au fost prezentate, explicate și argumentate în mod clar. Schimbarea este în mare măsură privită ca o incertitudine, prin trecerea de la cunoscut la necunoscut, care poate genera un impact major din perspectiva angajaților, dar ea poate apărea și în cadrul clienților. 

Rick Maurer, un cunoscut consultant american specializat în managementul schimbării, a realizat un studiu care a arătat că două treimi dintre iniţiativele de schimbare organizaţională eşuează şi că majoritatea managerilor din marile companii indică rezistenţa la schimbare drept cauză principală a eşecului.  Aceste statistici sunt nuanţate de precizarea că problema reală nu este neapărat rezistenţa la schimbare, ci faptul că leaderii planifică şi implementează planurile de schimbare în moduri care generează inerţie, apatie şi  opoziţie în rândul personalului din organizaţie.

Pentru a putea preveni sau combate, după caz, rezistența angajaților la schimbare este important să se realizeze o pregătire a acestora prin comunicare. Pregătirea începe cu conștientizarea apariției nevoii de schimbare până la rezolvarea ei. Astfel, o comunicare permanentă cu angajații presupune explicarea nevoii de schimbare și a etapelor care vor recurge din planul ce urmează a fi implementat, până la adaptabilitatea tuturor practicilor sau noilor reglementări a instruirii angajaților, dacă vorbim despre o perfecționare sau o dezvoltarea competențelor.

Modelul lui Lewin pentru implementarea schimbării

Pentru a-ți face o idee despre cum s-ar desfășura un plan concret de schimbare, îți prezentăm modelul lui Kurt  Lewin care se identifică prin trei  etape  esenţiale: dezghețare, schimbare şi reînghețare

Atunci când se simte nevoia de schimbare primul pas este dezghețarea  stadiului actual în care organizația se află, analizând obiectiv modul în care se desfășoară lucrurile, cu precădere modul în care se realizează procesele organizaționale sau gradul de performanță și intercațiune a personalului. 

După finalizarea primei etape se va contura perspectiva asupra planificării schimbării și care va determina cauzele problemelor, precum și realizarea pregătirii personalului pentru schimbare.

 A doua etapă, presupune implementarea modificărilor dorite și ghidarea personalului  în procesul de tranziție și adaptabillitate la noua formă de după schimbare.

După ce schimbările au fost implementate, măsurate și modificate în funcție de feedback, se trece la etapa finală de reînghețare  sau consolidare a rezultatului schimbării

Consolidarea schimbării

După finalizarea planului, culegerea roadelor sau a beneficiilor va avea loc treptat dezvoltarea noii forme a organizației, care va avea  nevoie de o perioadă de stabilizare. 

La începutul planificării schimbării, am adus în prim-plan importanța comunicării în cadrul echipei de schimbare și totodată, în cadrul personalului. La etapa de consolidare este important ca rezultatul schimbării să se observe la nivelul personalului, cu precădere la nivelul  perfomanței și a modului de lucru. Dacă un angajat, în urma schimbării, nu va avea motive concludente să își îmbunătățească modul de lucru și să aducă un plus în activitatea organizației, tot ceea ce am realizat până la acel moment va fi în zadar.

 Așadar, atunci când ne propunem schimbări la nivelul organizației și a personalului, trebuie să ne gândim și la noi metode de a măsura performanța, dar și la noi mijloace de recompensă pentru munca prestată, ținând cont ca perfomanța dorită să coincidă cu obiectivele propuse. 

Timpul este un factor cheie în momentul consolidării schimbării, de aceea trebuie să oferim personalului posibilitatea de a se adapta în funcție de capacitățile și abilitățile sale. Nu în ultimul rând, pentru evaluarea impactului generat de schimbarea produsă, la un interval de timp stabilit, este recomandat să se realizeze sesiuni de follow-up sau realizarea unor diagnoze organizaționale pentru a observa rezultatele schimbării sau rezolvarea eventualelor eșecuri și trasarea unor noi direcții în activitatea organizației.

Nevoia de schimbare nu trebuie să reprezinte o teamă, ci o provocare și o posibilitate de a evolua și de a putea crește pe scala perfomanței în sectorul de activitate în care organizația activează. Un plan bine stabilit, o echipă orientată spre o bună colaborare și adapatarea metodelor și a tehnicilor de implementare și consolidate a schimbării la nevoile organizației, pot duce spre un real succes în managementul schimbării. 

Cărți de specialitate recomandate:

Mihaela Iuhasz, Director Import-Export DELTA GLASS participantă al Școlii de Coaching All to Know – ediția a II-a

By Interviuri No Comments

Ce te-a motivat să iei parte la Scoala de Coaching All to Know?

M.I. Dorința de a ieși din rutina zilnică

 Cum ți s-a părut experiența din cadrul programului și care este cel mai important lucru pe care l-ai învățat?

M.I. Am învățat „să ascult” partenerul de discuție. Experiența a fost, este și va rămâne extraordinară din toate punctele de vedere: începând cu materialele / subiectele prezentate până la colegii de grupă.

Cum te-a ajutat coachingul în viața profesională și personală?

Simplu: m-a învățat să încep să mă cunosc pe mine, pentru a-mi înțelege colegii.

Cum ai descrie Școala de Coaching All to Know?

M.I. Vei câștiga, crede-mă!

Ce ar trebui să știe viitorii participanți care ar dori să se înscrie la Școala de Coaching All to Know?M.I. Timpul alocat cursurilor te va relaxa și-ți va deschide noi orizonturi prin lectură!

Vlad Olteanu, Oracle Fusion Middleware Specialist IBM participant al Școlii de Coaching All to Know – ediția I

By Interviuri No Comments

Ce te-a motivat să iei parte la Școala de Coaching All to Knnow?

V.O. Mi-am dorit să reușesc să mă cunosc și mă înțeleg mai bine. În același timp, mi-am dorit să înțeleg mai bine ce îmi transmit oamenii cu care comunic.

Cum ți s-a părut experiența din cadrul programului și care este cel mai important lucru pe care l-ai învățat?

V.O. Experiența mi-a depășit cu mult așteptările, în sensul în care am învățat mult mai multe lucruri decât îmi propusesem și îmi imaginasem ca o să învăț. Unul din lucrurile importante pe care le-am învățat a fost modalitatea de a asculta pe cineva într-o manieră empatică și obiectivă.

 Cum te-a ajutat coachingul în viața profesională și personală?

V.O. Coachingul mi-a deschis o multitudine de noi posibilități pe plan profesional, cărări pe care le-aș urma cu plăcere și care m-ar ajuta enorm în evoluția personală. În viața personală, coachingul m-a ajutat să-mi îmbunătățesc comunicarea cu cei apropiați, reușind o comunicare de un nivel superior.

Cum ai descrie Școala de Coaching All to Know?

V.O. Loc al evoluției.

Ce ar trebui să știe viitorii participanți care ar dori să se înscrie la Școala de Coaching All to Know?V.O. Toți participanți ar trebui să vină cu mintea deschisă, dornici să învețe lucruri neașteptate.

Daniela Cristina Atanasoaiei, Psiholog participantă la Școala de Coaching All to Know – ediția I

By Interviuri No Comments

Ce te-a motivat să iei parte la Scoala de Coaching All to Know?

D.A. Cea mai importantă motivație pe care am avut-o a fost faptul că am vrut sa pornesc într-o călătorie de cunoaștere aprofundată a ființei mele. De asemenea, mi-am dorit să adaug o nouă valoare experienței mele profesionale cât și personale necesare pentru desăvârșirea mea ca om.

Cum ți s-a părut experiența din cadrul programului și care este cel mai important lucru pe care l-ai învățat?

D.A. Experiența a fost formidabilă! Cel mai important lucru pe care l-am învățat a fost să descopăr că purtăm în noi comori ascunse și că prin întrebarea potrivită le putem explora și valorifica.

Cum te-a ajutat coachingul în viața profesională și personală?

D.A. Coachingul m-a ajutat în primul rând să îmi explorez mai bine personalitatea și să descopăr noi posibilități. Să înțeleg că întrebarea potrivită poate fi o baghetă magică care pusă la momentul potrivit și sub forma potrivită ne transformă orice îndoială într-o certitudine sau orice adevăr într-o alegere.

 Cum ai descrie Școala de Coaching All to Know?

D.A. Profesionalism, Inovație și Autenticitate!

Ce ar trebui să știe viitorii participanți care ar dori să se înscrie la Școala de Coaching All to Know?D.A. Pe piață sunt multe centre de formare care promit multe, dar realitatea este ușor diferită. Recomand All to know pentru că realmente reprezintă un mix perfect între teorie, practică, explorare și testare. Ce pot să spun unui participant care ar vrea să se înscrie la All to know ar fi să o facă dacă îți dorește să simtă prin toate simțurile procesul de coaching, să primească instrumentele cu care să-și poate schimba viața și implicit și pe a celorlalți. Garantat această experiență vă va îmbogăți în moduri nebănuite! 

Andreea Ivan, Director General Yves Rocher participantă la Școala de Coaching All to Know- ediția a II-a

By Interviuri No Comments

Ce te-a motivat să iei parte la Școala de Coaching All to Know?

A.I. Dorința de a crește ca om și ca profesionist, și de a putea face același lucru cu oamenii din jurul meu, familie, prieteni, echipe. 

 Cum ți s-a părut experiența din cadrul programului și care este cel mai important lucru pe care l-ai învățat?

A.I. O experiență inedită de a ne cunoaște mai bine, de a fi conștienți de ceea ce suntem și cum suntem. Și nu în ultimul rând, o experiența inedită pentru că am cunoscut oameni minunați cu care am rămas în contact și continuăm sa creștem împreună. Cel mai important lucru pe care l-am învățat: avem un potențial uriaș în noi, fiecare, iar coachingul este o metodă eficientă de a-l descoperi și a-l pune în valoare. 

Cum te-a ajutat coachingul în viața profesională și personală?

A.I. Gradul de acceptare și de încredere în viziuni și idei diferite a crescut substanțial. Am instrumentele necesare să dezvolt împreună cu echipele mele cele mai frumoase idei de dezvoltare. Iar calitatea vieții personale a crescut, fiind mai puțin în judecată și mai mult în acceptare.  

Cum ai descrie Școala de Coaching All to Know?

A.I. Deschide noi perspective spre ideea că tot ce ne dorim este posibil. 

Ce ar trebui să știe viitorii participanți care ar dori să se înscrie la Școala de Coaching All to Know?A.I. Să vină curioși, deschiși emoțional și intelectual, și totul o să se întâmple natural.

Exista viata dupa HR? – Alexandra Olteanu: „Am luat decizia cu gândul că n-aş suporta să ştiu, peste ani, că mi-am dorit ceva atât de mult, însă n-am îndrăznit să fac nimic”

By Blog No Comments

[Articol publicat in HR Manager – august 2017]

Alexandra Olteanu e Managing Director All To Know Consultanţă şi Training. Anterior a lucrat pentru SG EBS (COO şi coordonarea zonei de HR), BRD Finance (Secretar General, Director Executiv, HR Director), Credit Europe (HRBP), Credit Agricole (Head of HR).

Eu sunt un om „de oameni” şi am ştiut de la început că tot ceea ce voi face va trebui să îi inspire în primul rând pe ceilalţi.

Am intrat în HR din pasiune şi am să le mulţumesc întotdeauna celor care mi-au ghidat paşii spre acest domeniu care m-a împlinit profesional. Am făcut douăzeci de ani de HR, trei startup-uri care au avut creşteri masive de personal, am trecut prin reorganizări impresionante şi m-a bucurat mai ales faptul că am putut să dau credit în alb multor oameni care, de cele mai multe ori, au confirmat în mod minunat.

Mă simt datoare organizaţiilor în care am fost pentru experienţele pline de învăţătură prin care am trecut şi port cu mine şi acum bucuriile şi tristeţea miilor de oameni pe care i-am întâlnit.

Decizia mea de a pleca dintr-o organizaţie mare şi de a deveni antreprenor nu s-a întâmplat brusc şi nu a fost determinată de evenimente speciale. M-am gândit îndelung… cam şase ani. Am făcut planuri pe care le-am schimbat de sute de ori, am trăit frici teribile şi am încheiat prin a lua decizia simplu, într-o vară, poate în momentul cel mai puţin potrivit, dar cu gândul că n-aş suporta să ştiu, peste ani, că mi-am dorit ceva atât de mult, însă n-am îndrăznit să fac nimic.

Îmi trăiesc noua viaţă de câteva luni, mă bucur de toate schimbările pe care le-a adus şi încerc să mă adaptez la lucrurile noi, care presupun abilităţi pe care încă nu le-am dobândit, dar pe care le voi dobândi cu încredere şi multă muncă. Eu nu m-am despărţit de HR şi nici nu cred că o voi face vreodată, fac HR în toate proiectele mele, fie că e vorba de training, consultanţă, coaching sau organizare de evenimente. Practic, consolidez experienţa pe care o am cu un element nou şi extrem de important pentru mine: transversabilitatea organizaţională. Îmi plac experienţele diverse, dar care au – cumva – un nucleu comun pe care îl regăsesc uşor în situaţii trăite de-a lungul experienţei mele de corporatist. Mă bucur de fiecare nouă echipă pe care o cunosc şi îmi place să dau din ceea ce am învăţat, în aceeaşi măsură în care mă reîncarc cu fiecare nouă lecţie care îmi este oferită.

Fără a vrea să scot în evidenţă competenţe extraordinare, cred că perioada de decizie şi adaptare nu este deloc uşoară şi că e necesar să lucrezi cu tine şi cu cei din jurul tău pentru a fi sigur că rezişti sentimentelor ambigue şi diverselor temeri care par să răstoarne cu totul lucrurile frumoase şi avantajele vieţii flexibile de antreprenor. E complicat să schimbi venitul constant de la finalul lunii cu proiecţii despre viitorul contractelor pe care abia le-ai semnat, însă este – în aceeaşi măsură – teribil de satisfăcător să vezi cum se leagă o plasă de siguranţă în spatele lucrurilor la care mai că nu-ţi permiteai să visezi.

Când au aflat de schimbare, mulţi cunoscuţi m-au prevenit că o să fie foarte dificil să vin la birou şi să n-am mailuri, să nu sune telefonul, să nu am întâlniri de dimineaţă şi până seara. Sincer, n-am simţit nimic din toate astea, mi-a sunat destul de des telefonul, am avut grijă să trimit mailuri (atât cât să mă asigur că primesc suficiente) şi mi-am făcut un program de întâlniri care, în proporţie covârşitoare, mi-au făcut o reală plăcere.

Ce mi s-a părut uneori ciudat este că oamenii au pe buze un soi de întrebare nerostită, ca şi cum niciun om normal n-ar face un astfel de pas dacă ceva nu l-ar obliga să o facă şi tind să dorească să te „prindă” cu detalii despre „un ceva” pe care îl suspectează. Eu cred, însă, că orice om normal ar trebui să se gândească la dezvoltarea lui, la faptul că organizaţiile se mândresc din ce în ce mai mult cu echipe de oameni tineri, din care, la un moment dat, nu mai faci parte, nu pentru că nu mai eşti la fel de bun, ci pentru că timpul ţi-a aşezat pe umeri experienţe cu oameni şi lucruri. Eu cred că trebuie să ai curajul perspectivelor diverse şi, mai ales, să nu te opreşti din învăţare.

După 20 de ani de roluri diverse şi responsabilitate trăită la maxim în poziţii de Director de HR, Director Executiv sau COO în organizaţii mari, astăzi sunt într-o companie mică, la început de drum. N-aş putea spune că simt că îmi lipseşte ceva. Dimpotrivă, simt că am câştigat enorm în materie de flexibilitate, responsabilitate a propriilor decizii, perseverenţă în relaţionare şi poate, mai presus de tot, încredere în mine însămi. E drept că îmi lipsesc uneori chipurile dragi ale unor colegi de birou pe care îi apreciez, însă compensez prin sutele de noi prieteni.

Eu nu m-am pregătit suficient pentru noua experienţă: nu am lucrat în paralel, nu am gândit proiectele următoare, nu am plecat cu un portofoliu de clienţi. Nu aveam timp s-o fac din poziţia mea anterioară şi nici nu aveam profilul care să-mi permită o astfel de flexibilitate. Eu am crezut în compania în care am lucrat, am fost acolo până în ultima mea zi de activitate şi am început noul drum cu un sac întreg de proiecte pe care le-am conturat în nopţile de nesomn.

Ceea ce am luat cu adevărat cu mine din vechea mea activitate au fost contactele, oamenii care m-au cunoscut şi care au avut nesperată încredere în mine şi în noul meu drum. E minunat că mi s-a întâmplat aşa şi le mulţumesc din suflet.

Am fost întrebată adesea ce l-aş sfătui pe un om care îşi doreşte un astfel de drum. Cred că este prematur să dau sfaturi, însă pot să mă opresc la câteva lucruri pe care le-aş face eu dacă ar fi să refac firul întâmplărilor trecute. Nu m-aş mai teme atât de mult de ceea ce poate să se întâmple şi aş lua decizia mai repede. Aş avea mai multă deschidere spre a cunoaşte oameni noi şi a dezvolta relaţii noi. Aş învaţa oricând, orice şi aş păstra cu sfinţenie totul. Aş fi, poate, un pic mai cumpătată, ca să pot tempera mai uşor teama de fluctuaţie financiară.

Eu cred că sunt un caz fericit, mi-a plăcut întotdeauna ceea ce am făcut, am trăit cu maximă încărcare toate experienţele profesionale, indiferent de compania în care am lucrat, şi mi-am pus – de fiecare dată – sufletul şi energia pe masă. Acum e ceva în plus, un amestec de bucurie şi încrâncenare curată pentru succes: e a mea.

Seminar deschis: Plan de Dezvoltare Personala (PDP) – Design & Implementare

By Blog No Comments

Un atelier practic in care vom exersa construirea, comunicarea si punerea in aplicare a unui plan de dezvoltare personala (PDP), complet si util.

Vom detine cheia design-ului si a implementarii eficiente, prin motivare si angajament personal. Vom analiza rezultatele cu responsabilitate deplina pentru viitorul oamenilor nostri.

Principalele teme abordate in acest atelier:

Crearea contextului potrivit

  • Evaluarea nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa
  • Stimularea motivatiei si perseverentei pentru performanta
  • Leadership si responsabilitate personala

Design si comunicare

  • Pregatirea si design-ul unui PDP eficient
  • Construirea unui PDP adaptat nevoilor fiecarei persoane, cat si nevoilor organizationale
  • Comunicarea si determinarea angajamentului personal

 Implementare si rezultate

  • Fazele de implementare ale unui PDP
  • Feedback si ajustare
  • Coaching si suport
  • Analiza si comunicarea rezultatelor
  • Decizii de mobilitate si plan de succesiune

 Seminar deschis, dedicat managerilor si specialistilor de resurse umane, in data de 9 Iunie 2017.

Participarea se face pe baza achizitiei unui pachet de acces, pana la data de 20 mai, pretul este de 300 ron/persoana, urmand ca dupa aceasta data, pretul pachetului sa fie de 450 ron/persoana.

Pentru detalii si inscrieri va rugam sa ne contactati la: alexandra.olteanu@all-to-know.ro

Coaching in the pocket: Episodul 5 – Noi vrem controlul!

By Blog No Comments

Paste cu lumina!

Suntem innebuniti dupa control, ne place la fel de mult sa-i controlam pe altii, cat si pe noi insine.

Am devenit atat de “control freak” incat tremuram de frica permanent ca nu cumva sa scapam pentru o clipa haturile vietii noastre si caii liberi ai viselor sa alerge in locuri pentru care nu am primit inca toate certificatele de conformitate.

Accesul hazardului pentru majoritatea dintre noi este strict interzis. Suntem permanent in cautarea momentului prielnic,  facem planuri perfecte si organizam din timp calendarul unui maine incert.

Avem senzatia ca vietile noastre se inscriu in scenariul la care trudim noi la joburile noastre de zi cu zi, ca grija, efortul si controlul nostru atent vor da garantia zilei frumoase de maine.

Ne uitam fragilitatea, uitam ca avem doar delegatie temporara pentru administrarea propriilor vieti si ca, pana la urma, vom culege doar ce este in sufletele noastre.

O singura clipa face diferenta intre totul sau nimic, controlul nostru excesiv rareori ajuta, si intotdeauna suntem surprinsi exact cand eram cel mai putin atenti.

Personal nu pot sa cred in teroria hazardului, nu am puterea sa inteleg ca un nimic venit de nicaieri si fara tinta poate schimba viata radical si fara sens.

Cred insa neclintit in Dumnezeu a carui voie o respect si in mainile Caruia, chiar daca innebunesc de teama ca nu pot controla propria-mi viata, ma incredintez linistit.

“Nu duceti grija spunand: Ce vom manca, ori ce vom bea, ori cu ce ne vom imbraca?

[…] Stie doar Tatal vostru Cel Ceresc ca aveti nevoie de ele

Cautati mai intai imparatia lui Dumnezeu si dreptatea Lui si toate acestea se vor adauga voua

Nu va ingrijiti de ziua de maine, caci ziua de maine se va ingriji de ale sale. Ajunge zilei rautatea ei.”

Matei, capitolul 6

Paste cu lumina in suflet!

Coaching in the pocket: Episodul 5: LAUDA

By Blog No Comments

Lauda cea mai buna consta in recunoasterea efortului si comunica respect si intelegere.

Multi cred ca lauda ne consolideaza increderea in sine. In realitate, aceasta poate duce la tensiune si comportamente neadecvate.

Uneori, cand nu integram cu adevarat lauda adusa, tindem, inconstient,  sa dovedim cine suntem cu adevarat. Parintii relateaza adesea ca, imediat dupa ce si-au laudat copiii, acestia au un comportament ciudat ca si cum ar vrea sa demonstreze contrarul. Si nu e deloc neobisnuit ca un copil laudat pentru desteptaciunea si talentul sau sa evite intr-o masura destul de mare sarcinile scolare mai dificile, pentru a nu-si pune in pericol statutul castigat.

Este jenant pentru cineva sa i se spuna ca e o persoana talentata, generoasa, harnica si modesta. Adesea se simte imediat obligata, public, cat si pentru sine, sa nege o mare parte a laudei. Nu poate sustine, in mod onest, toate aceste lucruri.

Se poate intampla ca lauda sa genereze ganduri ascunse despre laudatori: daca spun aceste lucruri, e posibil ca ei sa fie necinstiti / interesati/ usor stupizi … sau chiar sa para superiori daca isi iau dreptul de a ne bate incurajator pe umar.

Lauda are doua parti: ce le spunem noi oamenilor si ceea ce isi spun ei in sinea lor.

De obicei ne laudam copiii cand vrem sa aiba o parere buna despre ei insisi. Cum se face insa ca spunandu-i fetitei noastre: “Cat de frumoasa esti!”, ea neaga acest lucru sau cand ii spunem baietelului nostru: ”Esti foarte destept!”, el pare stanjenit si se retrage.

Majoritatea oamenilor nu reactioneaza la cuvinte de lauda referitoare la personalitatea lor,  la atribute fizice sau mentale. Oamenilor, in general, nu le place sa fie evaluati.

Lauda cea mai buna consta in recunoasterea efortului si comunica respect si intelegere. Ea trebuie sa se refere doar la eforturi si realizari, niciodata la caracter si personalitate.

Lauda gresita ii conduce pe copii pe drumul dependentei si al fragilitatii, in timp ce lauda corecta ii poate face puternici.

In acelasi fel, adultii, daca au parte de un feedback potrivit, pot sa-si doreasca sa preia sarcini mai grele si sa fie cu adevarat responsabili pentru ele.  Si care ar fi feedback-ul pozitiv la munca?

Astazi majoritatea managerilor dau recompense pentru idei geniale, lauda pentru performante speciale si se grabesc sa ii evalueze pe cei ce ies in fata ca talente. Specialistii recomanda insa sa laudam mai des pentru ca “au dovedit spirit de initiativa, ca au dus la bun sfarsit o sarcina grea, ca s-au straduit si au invatat un lucru nou, ca nu s-au lasat demoralizati de un esec sau ca s-au dovedit deschisi si au luat masuri in privinta criticilor. Sau, de ce nu, sa-i laudam pentru ca nu au pretentia sa fie laudati in fiecare zi!” – Carol Dweck, “Mentalitatea Invingatorului”

Nu stiu cat de des ati auzit astfel de laude in companiile voastre, eu recunosc ca foarte rar.

Ce bine ar fi sa intelegem ca doar sustinand maturizarea si dezvoltarea mentala a oamenilor nostri vom asigura leaderii despre care ne place sa vorbim.

Atelierele All To Know pe care le recomandam pe aceasta tema:

  • Cum sa crestem oameni
  • Coaching pentru performanta
  • Mentalitate si perseverenta
  • Cum sa avem intalniri de evaluare eficiente
  • Cum sa dam feedback corect